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       业内人士背负着财务压力,特别是一些实力较弱的航运企业。对他们来说,企业合并可以创建新的业务规模并实现协同效应,整合也许是一条自我救赎的生存之道。而对于已经很强大的航运企业来说,整合并非是唯一的出路。
  马士基和赫伯罗特利用收购作为公司成长的引擎,而地中海航运和达飞轮船则完全依赖于有机增长(达飞在收购APL之前通过一些小型收购填充了有机增长)。收购对于整个行业的好处是,航运企业可以通过收购追求经济增长而不是继续发展更新、更大的吨位。而另一方面,整合作为私营航企的战略,需付出相当大的风险,他们所期待的好处不一定会实现。这很大程度上取决于——如何有效的整合两家企业的业务管理。
  对此,德鲁里为打算进行整合的船企整理出几个关键要点:
  通过提供协同效应和长期战略优势,两个集装箱公司的整合应能达到节约成本的目的;
  如果两家公司的发展战略可以互补,企业整合就会产生更好的效益;
  主要的成本节约来自规模经济效益以及智能操作带来的机会增加——比如,提升网络利用率和降低集装箱失衡成本;
  虽然额外的贸易量可以促进大型船舶的利用率,但很多情况下,航运系统中的规模效益都通过航运联盟获得;
  在任何企业的整合中都必须保留原有客户,因为交易量或市场份额的损失可能会抵消已获得的成本收益;
  不要低估企业之间不同的文化及管理风格,这也许会为企业整合带来挑战;
  专业人士可以协助公司进行整合的计划和执行;
  在企业整合的过程中,为了保持未来业务的良性发展,需要忠诚的团队,否则会造成客户流失,或导致项目延迟;
  与相关方——包括工作人员、客户、供应商、合作伙伴的沟通交流,在整个企业整合过程中是至关重要的。


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